จดหมายข่าวจาก ScienceKM ฉบับที่ 16 เดือนมีนาคม 2557

ที่มีผลต่อความสำเร็จและปัญหาอุปสรรคในการพัฒนาการจัดการความรู้ภายในองค์กร

วิจารณ์ พานิช (2546) กล่าวว่า การจัดการความรู้ในองค์กรจะประสบผลสำเร็จเพียงไรนั้นมีปัจจัยที่เกี่ยวข้องหลายประการ ได้แก่

1.  ภาวะผู้นำ (Leadership) ภาวะผู้นำที่แสดงความเชื่อในคุณค่าของภารกิจขององค์กรและจัดกระบวนการให้เกิด “ความมุ่งมั่นรวม” (Shared Purpose) ภายในองค์กร เป็นสิ่งมีค่าสูงสุดที่ผู้นำจะพึงให้แก่องค์กร

2.  วัฒนธรรม พฤติกรรม และการสื่อสาร วัฒนธรรมคุณภาพ วัฒนธรรมการเรียนรู้ การมองการเปลี่ยนแปลงเป็นสภาพความเป็นจริง และเป็นโอกาสเปิดเผยแลกเปลี่ยนข้อมูลภายในองค์กร เป็นปัจจัยส่งเสริมการจัดการความรู้

3.  เทคโนโลยีและกระบวนการ เทคโนโลยีและกระบวนการที่องค์กรใช้ในการดำเนินการภารกิจหลักขององค์กร ถ้ามีความเหมาะสมจะช่วยในการจัดการความรู้

4.  การให้รางวัลและการยอมรับ เป็นการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานมีพฤติกรรมที่พึงประสงค์ เช่น พฤติกรรมการแลกเปลี่ยนความรู้ ไม่ปกปิดความรู้

5.  การวัดและประเมินผล เป็นเครื่องมือในการบันทึก ติดตาม และตรวจสอบการปฏิบัติงานและผลงานของบุคคล ส่วนงาน และองค์กรในภาพรวม

6.  ความรู้ ทักษะ ขีดความสามารถ สำหรับใช้ปฏิบัติงานหลักขององค์กร

7.  การจัดการเป็นกระบวนการที่ทำให้กิจกรรมขององค์กรดำเนินไปตามแผน การจัดการในลักษณะ Empower หน่วยย่อย หรือที่เรียกว่า “นำจากข้างหลัง” (Lead From Behind) จะส่งเสริมการจัดการความรู้อย่างทรงพลังยิ่ง

8.  การจัดโครงสร้าง (Organize) ภายในองค์กร เป็นกลุ่มงาน ทีมงาน สายงาน ภายในองค์กรและเชื่อมออกไปภายนอกองค์กร โครงสร้างควรมีความยืดหยุ่น เพื่อให้เกิดการรวมตัวกันเป็นกลุ่มเฉพาะกิจได้ง่าย มีการสื่อสารและร่วมมือข้ามสายงานในแนวราบอย่างคล่องตัว การจัดโครงสร้างองค์กรให้สามารถเชื่อมโยงกับภายนอกองค์กรเรียกไดอีกอย่างหนึ่งว่า “ชุมชนนักปฏิบัติ” (Community of Practice – Cop) ซึ่งการเกิดขึ้นของชุมชนนักปฏิบัตินั้นจะสะท้อนให้เห็นถึงความสัมพันธ์ทางสังคมในแนวราบเพื่อเอื้อให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ พัฒนาและจัดการยกระดับองค์ความรู้ในองค์กร สถาบัน และสังคม

สวัสดี

Science_KM Team

จดหมายข่าวจาก ScienceKM ฉบับที่ 15 เดือนกุมภาพันธ์ 2557

ทฤษฏีเกี่ยวกับกระบวนการความรู้

(Knowledge Process)

เป็นแนวความคิดของกระบวนการความรู้ที่สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ (บุญดี บุญญากิจ และคณะ, /2547: 54-59)  ได้สรุปไว้เพื่อช่วยให้องค์กรสามารถสร้างและจัดการความรู้ภายในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลซึ่งรายละเอียดต่าง ๆ สรุปได้ดังนี้

การค้นหาความรู้ (Knowledge Identification) เป็นการค้นหาว่าองค์กรของเรามีความรู้อะไรอยู่บ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร และความรู้อะไรที่องค์กรจำเป็นต้องมีเพื่อทำให้บรรลุเป้าหมาย การค้นหาความรู้สามารถใช้เครื่องมือที่เรียกว่า Knowledge mapping หรือการทำและแผนที่ความรู้ เพื่อจัดอันดับความสำคัญ ทำให้มองเห็นภาพรวมของคลังความรู้ขององค์กร บุคลากรทราบว่ามีความรู้อะไรและสามารถหาได้จากที่ไหน นอกจากนี้ยังใช้เป็นพื้นฐานในการต่อยอดความรู้ในเรื่องต่าง ๆ อย่างเป็นระบบ

การสร้างและแสวงหาความรู้ (Knowledge Creation and Acquisition) องค์กรจะต้องมีวิธีการดึงดูดความรู้จากแหล่งต่าง ๆ รวบรวมไว้เพื่อจัดทำเนื้อหาให้เหมาะสม มีการสร้างความรู้ใหม่การนำความรู้จากภายนอกมาใช้ มีการพิจารณากำจัดความรู้ที่ไม่ได้ใช้หรือล้าสมัยทิ้งไปเพื่อประหยัดทรัพยากรในการจัดเก็บ หัวใจสำคัญคือ การกำหนดเนื้อหาของความรู้ที่ต้องการและแสวงหาความรู้ดังกล่าวให้ได้

การจัดความรู้ให้เป็นระบบ (Knowledge Organization) องค์กรต้องจัดความรู้ที่มีอยู่ให้เป็นระบบ เพื่อให้ผู้ใช้สามารถค้นหาและนำความรู้ไปใช้ประโยชน์ได้ และเข้าถึงได้ง่ายและรวดเร็วมีการแบ่งประเภทของความรู้ อย่างเหมาะสมตามลักษณะของงาน วางโครงสร้างของความรู้ขององค์กร

การประมวลและกลั่นกรองความรู้ (Knowledge Codification and Refinement)ต้องมีการประมวลความรู้ให้อยู่ในรูปแบบและภาษาที่เข้าใจง่าย ใช้ภาษาเดียวกันปรับปรุงเนื้อหาให้มีความสมบูรณ์สอดคล้องต้องการของผู้ใช้

การเข้าถึงความรู้ (Knowledge Access)

ความรู้ที่ได้มานั้นต้องถูกนำออกมาใช้ประโยชน์ การเข้าถึงข้อมูลของผู้ใช้นั้นสามารถทำได้ 2 ลักษณะ คือ

 การป้อนความรู้ (Push) คือ การส่งข้อมูลความรู้ให้กับผู้รับ โดยที่ผู้รับไม่ได้ร้องขอหรือเรียกว่า Supply – based  เช่น  หนังสือเวียน การฝึกอบรม

การให้โอกาสเลือกใช้ความรู้(Pull) คือ การที่ผู้รับสามารถเลือกใช้แต่เฉพาะความรู้ที่ตนต้องการซึ่งช่วยให้ลดปัญหาการได้รับข้อมูลที่ไม่ต้องการใช้ เรียกอีกอย่างว่า Demand-based เช่น Web board

แบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Sharing) องค์กรสามารถนำเครื่องมือในการจัดการความรู้มาใช้เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งใช้หลักการของ SECI ความรู้ชัดแจ้งสามารถนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาใช้เพื่อช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ได้อย่างรวดเร็ว แต่ความรู้ฝังลึกนั้นเกิดการแลกเปลี่ยนได้ยากขึ้นอยู่กับทัศนคติและวัฒนธรรมขององค์กรและต้องเลือกใช้วิธีให้เหมาะสม

การเรียนรู้ (Learning)

คนในองค์กรสามารถเรียนรู้จากสิ่งต่าง ๆ และสามารถนำความรู้นั้นไปใช้ตัดสินใจในการทำงานโดยการเรียนรู้และสร้างความรู้ใหม่ขึ้นมาเป็นการเพิ่มพูนความรู้ขององค์กรให้มากขึ้นเรื่อย ๆ และถูกนำไปใช้สร้างความรู้ใหม่ๆ เป็นวงจรที่ไม่มีที่สิ้นสุดที่เรียกว่า วงจรแห่งการเรียนรู้

สวัสดี

Science_KM Team

จดหมายข่าวจาก ScienceKM ฉบับที่ 14 เดือนมกราคม 2557

แนวคิดเรื่องขบวนการจัดการความรู้

นพ.วิจารณ์ พานิช (2547) ได้กล่าวไว้ว่า “การจัดการความรู้” หมายถึง การยกระดับความรู้ขององค์กรเพื่อสร้างผลประโยชน์จากต้นทุนทางปัญญา โดย เป็นกิจกรรมที่ซับซ้อนและกว้างขวาง ไม่สามารถให้นิยามด้วยถ้อยคำสั้น ๆ ได้ ดังนั้นต้องให้นิยามหลายข้อจึงจะครอบคลุมความหมาย ได้แก่

1.  การรวบรวม การจัดระบบ การจัดเก็บ และการเข้าถึงข้อมูลเพื่อสร้างความรู้โดยมีเทคโนโลยีด้านข้อมูลและคอมพิวเตอร์เป็นตัวช่วย

2.   การจัดการความรู้เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนความรู้พฤติกรรมในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับสังคม วัฒนธรรมและวิธีปฏิบัติมีผลต่อการแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งมีความสำคัญต่อการจัดการความรู้เป็นอย่างยิ่ง

3.   การจัดการความรู้ต้องอาศัยผู้รู้ในการตีความและประยุกต์ใช้ความรู้ ดังนั้น กิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับคน การพัฒนาคน การดึงดูดคนที่มีความรู้ไว้ในองค์กร ถือเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการความรู้

4.  การเพิ่มประสิทธิผลขององค์กรการจัดการความรู้มีขึ้นมาเพื่อที่จะช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จการประเมินต้นทุนทางปัญญาและผลสำเร็จของการประยุกต์ใช้การจัดการความรู้เป็นดัชนีที่บอกว่าองค์กรใช้การจัดการความรู้ได้ผลหรือไม่  The SECI Model                                            

กระบวนการการจัดการความรู้ที่ได้รับความนิยมที่ทุกคนต้องรู้จัก คือ SECI Model ของ Nonaka และ Takeuchi (1995) ที่ได้เสนอแนวคิดว่าความรู้คน สามารถแบ่งได้ 2 ประเภท ได้แก่ ความรู้ชัดแจ้ง (Explicit)  และความรู้ฝังลึก (Tacit)  ซึ่งความรู้ทั้งสองประเภทมีความสำคัญต่อองค์กร โดยเฉพาะความรู้ที่เกิดจากประสบการณ์ในการทำงาน หากมีการดึงความรู้ที่ฝังลึกออกมาใช้หรือเปลี่ยนให้เป็นความรู้ใหม่ขึ้นและเกิดการเรียนรู้เพิ่มขึ้น ซึ่ง SECI Model จะเป็นการอธิบายการถ่ายทอดความรู้และการเปลี่ยนรูปแบบของความรู้ทั้งสองประเภท เกิดเป็นความรู้ใหม่

             Socialization เป็นการแลกเปลี่ยนความรู้แบบความรู้ฝังลึกไปเป็นความรู้ฝังลึก (Tacit to Tacit) โดยการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ตรงของผู้ที่สื่อสารระหว่างกัน สร้างเป็นความรู้ของแต่ละบุคคลขึ้นมาผ่านการทำงานร่วมกับผู้อื่น การสังเกต การลอกเลียนแบบ และการลงมือปฏิบัติความรู้ฝังลึกนี้อาจจะเป็น กระบวนการคิดซึ่งเป็นการยากที่จะอธิบายออกมาเป็นคำพูด การที่เข้าไปมีส่วนร่วมจะทำให้สามารถเรียนรู้ได้

Externalization เป็นการแลกเปลี่ยนความรู้แบบความรู้ฝังลึกไปเป็นความรู้ชัดแจ้ง (Tacit to Explicit) สามารถทำได้โดยการเปรียบเทียบการตั้งสมมติฐาน กรอบความคิด ในการถ่ายทอดความรู้ฝังลึกออกมาเป็นความรู้ชัดแจ้งทำได้ยากอาจทำได้โดยผ่านการพูดคุย การเล่าเรื่อง ซึ่งกระบวนการนี้เป็นกระบวนการที่สำคัญในการสร้างความรู้

Combination เป็นการแลกเปลี่ยนความรู้แบบความรู้ชัดแจ้งไปเป็นความรู้ชัดแจ้ง (Explicit to Explicit) เป็นกระบวนการที่ทำให้ความรู้สามารถจับต้องได้นำไปใช้ได้และใช้งานร่วมกันได้สามารถทำได้โดยการแยกแยะ แบ่งประเภท และทำให้อยู่ในรูปเอกสาร เป็นการจัดระบบความรู้

Internalization เป็นการแลกเปลี่ยนความรู้แบบความรู้ชัดแจ้งไปเป็นความรู้ฝังลึก (Explicit to Tacit) เกิดจากการทำความเข้าใจในความรู้แบบชัดแจ้งของบุคคลจนเกิดเป็นความรู้ขึ้น โดยผ่านการอ่านหนังสือ เอกสารแล้วทำความเข้าใจ หรือผ่านการฝึกปฏิบัติ การนำเอาความรู้ไปใช้

กระบวนการต่าง ๆ จะเกิดขึ้นหมุนวนกันไปซ้ำแล้วซ้ำเล่า ซึ่งในแต่ละกระบวนการที่เกิดการเปลี่ยนรูปแบบระหว่างความรู้ฝังลึกกับความรู้ชัดแจ้งทำให้เกิดความรู้ใหม่เพิ่มขึ้น นั่นหมายความว่า Externalization และ Internalization เป็นกระบวนการสำคัญในการสร้างความรู้ยิ่งสามารถกระตุ้นให้กระบวนการทั้ง4เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องจนเกิดเป็นเกลียวความรู้ (Knowledge Spiral)  และยิ่งเกลียวความรู้หมุนเร็วเท่าไหร่ก็จะทำให้เกิดความรู้เพื่อนำไปใช้ประโยชน์กับองค์กรได้มากขึ้นเท่านั้น

สวัสดี

Science_KM Team

จดหมายข่าวจาก ScienceKM ฉบับที่ 13 เดือนธันวาคม 2556

แนวคิดเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้

องค์การเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์การ (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์การ (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันการมีองค์การแห่งการเรียนรู้นี้จะทำให้องค์การและบุคลากร มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล โดยมีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลงเปิดโอกาสให้ทีมทำงานและมีการให้อำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อเป็นการส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative) และ        การสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์การที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญกับสภาวะการแข่งขัน Learning Organization หรือ การทำให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นคำที่ใช้เรียกการรวมชุดของความคิดที่เกิดขึ้นมาจากการศึกษาเรื่องขององค์การ Chris Argyris ได้ให้แนวคิดทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon ไว้ว่า เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์การให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ ในองค์การ Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้คำนิยามการเรียนรู้สองรูปแบบที่มีความสำคัญในการสร้าง Learning Organization คือ Single Loop Learning  (FirstOrder / Corrective Learning) หมายถึง การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การเมื่อการทำงานบรรลุผลที่ต้องการลักษณะการเรียนรู้แบบที่สองเรียกว่า Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning)หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ

องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้

Peter Senge (1990) ได้กล่าวถึงวินัย 5 ประการที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของการสร้างให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้โดยวินัย 5 ประการนั้นมีดังนี้

 วินัยประการที่ 1:  การคิดอย่างเป็นระบบ (Systematic thinking) ทุกสิ่งนั้นมีความเกี่ยวข้องซึ่งกันและกัน ดังนั้นให้มองทุกอย่างในภาพรวม ไม่มองอย่างจับจดหรือมองแค่ภายในองค์กรของเรา แต่ต้องมองออกไปนอกกรอบ ไปถึงสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย

 วินัยประการที่ 2: ความรอบรู้แห่งตนเอง (Personal mastery) การเรียนรู้ขององค์กรจะเกิดขึ้นได้เมื่อเกิดการเรียนรู้ระดับบุคคลในองค์กรขึ้นก่อน คนในองค์กรต้องพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลาไม่ว่าจะเป็นเรื่องที่ตัวเองถนัดอยู่แล้วหรือไม่ก็ตาม ยิ่งเรื่องที่ตัวเองถนัดหรือสนใจนั้นยิ่งต้องพัฒนา

วินัยประการที่ 3: แบบแผนความคิดอ่าน (Mental models) คนเราเกิดมาในสถานที่ที่ต่างกัน การเลี้ยงดูก็ต่างกัน สภาพแวดล้อมที่เติบโตขึ้นมาก็ต่างกันล้วนแล้วแต่เป็นเหตุให้แบบแผนแนวความคิดอ่านของแต่ละคนนั้นมีความแตกต่างกัน การที่องค์กรจะมุ่งไปในทิศทางไหนนั้นขึ้นอยู่กับแบบแผนความคิดอ่านของคนส่วนใหญ่ในองค์กร ดังนั้นจำเป็นต้องบริหาร แนวคิดให้มีความเหมาะสม เพื่อนำพาให้องค์กรไปในทิศทางที่ดี

 วินัยประการที่ 4: การเสริมสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน  (Building shared vision) การจะทำให้ทั้งองค์กรสามารถมองภาพใน อนาคตที่องค์กรจะไปให้เป็นภาพเดียวกันทั่วทั้งองค์กรนั้น ในส่วนนี้ต้องอาศัยผู้บริหารเป็นปัจจัยที่สำคัญที่จะต้องคอยสื่อสารให้ ทั้งองค์กรนี้รับรู้ร่วมกันเกิดการยอมรับร่วมกัน และพร้อมใจร่วมมือ       มุ่งไปในทิศทางเดียวกัน

วินัยประการที่ 5: การเรียนรู้เป็นทีม (Team Learning)ความรู้บางอย่างนั้นไม่สามารถคิดขึ้นมาได้ หากปราศจากการร่วมมือร่วมใจคิดค้นขึ้นมาร่วมกัน และนอกจากนั้น การเรียนรู้เป็นทีมยังส่งผลให้เกิดการเรียนรู้ที่เร็วยิ่งขึ้นกว่าการเรียนรู้โดยลำพัง ซึ่งสิ่งเหล่านี้ผู้บริหารสามารถเข้ามามีบทบาทที่จะคอยผลักดันให้เกิดการทำงานเป็นทีมส่งผลต่อการเรียนรู้เป็นทีม

สวัสดี

Science_KM Team

จดหมายข่าวจาก ScienceKM ฉบับที่ 12 เดือนพฤศจิกายน 2556

การจัดการความรู

(Knowledge Management-KM)

    การจัดการความรู หรือที่เรียกยอๆ วา KM คือ เครื่องมือ เพื่อใชในการบรรลุเปาหมายอยางนอย 3

ประการไปพรอมๆ กัน ได้แก บรรลุเปาหมายของงาน บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน และบรรลุ       เปาหมายการพัฒนาองคกรไปสูการเปนองคกรแห่งการเรียนรู

      ดังนั้นการจัดการความรูจึงไมใชเปาหมายในตัวของมันเอง เมื่อไรก็ตามที่มีการเขาใจผิด เอาการจัดการความรูเปนเปาหมาย ความผิดพลาดก็เริ่มเดินเขามา อันตรายที่จะเกิดตามมาคือ การจัดการความรูเทียม หรือ ปลอม เปนการดำเนินการเพียงเพื่อให้ไดชื่อวามีการจัดการความรูเทานั้นเอง

แรงจูงใจในการริเริ่มการจัดการความรู

          แรงจูงใจแท ตอการดําเนินการจัดการความรู คือเปาหมายที่งาน คน และองคกร เปนเงื่อนไขสําคัญ ในระดับที่เป็นหัวใจสูความสําเร็จในการจัดการความรู้

 แรงจูงใจเทียม ตอการดําเนินการจัดการความรูในสังคมไทย มีมากมายหลายแบบ เป็นต้นเหตุที่นําไปสูการทําการจัดการความรูแบบเทียม และนําไปสูความลมเหลวในที่สุด เชน ทําเพราะถูกบังคับตามขอกําหนด กลาวคือ ทําเพียงเพื่อให้ได ชื่อวาทํา หรือทําเพื่อชื่อเสียง ทําใหภาพลักษณขององคกรดูดี หรือมาจากความตองการผลงานของหนวยยอยภายในองค์กร เชน หน่วยพัฒนาบุคลากร (HRD) หนวยสารและ สารสนเทศ (ICT) หรือหน่วย พัฒนาองค์กร (OD) ตองการใชการจดการความรู้ในการสรางความเดน หรือสรางผลงานของตน หรืออาจมาจากคนเพียงไม่กี่คน ที่ชอบของเลนใหมๆ ชอบกิจกรรมที่ดูทันสมัย เปนแฟชั่น แตไมเขาใจความหมายและวิธีการดําเนินการจัดการความรูอย่างแท้จริง

 ประเภทความรู

 ความรูอาจแบ่งใหญ่ๆ ได ๒ ประเภท คือ

๑. ความรูเดนชัด (Explicit Knowledge) เปนความรูที่อยูในรูปแบบที่เปนเอกสาร หรือ วิชาการ อยูในตํารา คูมือปฏิบัติงาน

๒. ความรูซอนเรน (Tacit Knowledge)  เปนความรูที่แฝงอยูในตัวคน  เปนประสบการณที่สั่งสมมายาวนาน เปนภูมิปญญา โดยที่ความรูทั้ง ๒ ประเภทนี้มีวิธีการจัดการที่แตกตางกัน  การจัดการ “ความรูเดนชัด” จะเน้นไปที่การเข้าถึงแหลงความรู ตรวจสอบ และตีความได เมื่อนําไปใช้แลวเกิดความรู้ใหม่ก็นํามาสรุปไว เพื่อใชอางอิง หรือใหผูอื่นเขาถึงไดตอไป  สวนการจัดการ “ความรูซอนเรน” นั้นจะเนนไปที่การจัดเวทีเพื่อใหมีการแบงปนความรูที่อยูในตัวผูปฏิบัติ ทําใหเกิดการเรียนรูรวมกัน อันนําไปสูการสรางความรูใหม ที่แตละคนสามารถนําไปใชในการปฏิบัติงานไดตอไป

ชีวิตจริง ความรู ๒ ประเภทนี้จะเปลี่ยนสถานภาพ สลับปรับเปลี่ยนไปตลอดเวลา บางครั้ง Tacit ก็ออกมาเปน Explicit และบางครั้ง Explicit ก็เปลี่ยนไปเปน Tacit

สวัสดี

Science_KM Team

จดหมายข่าวจาก ScienceKM ฉบับที่ 11 เดือนตุลาคม 2556

กระบวนการจัดการความรู้

(Knowledge Management Process)

      เป็นกระบวนการแบบหนึ่งที่จะช่วยให้องค์กรเข้าใจถึงขั้นตอนที่ทำให้เกิดกระบวนการจัดการความรู้  หรือพัฒนาการของความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร  ประกอบด้วย 7 ขั้นตอน ดังนี้

1)   การบ่งชี้ความรู้ – เช่นพิจารณาว่า วิสัยทัศน์/ พันธกิจ/ เป้าหมาย คืออะไร และเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เราจำเป็นต้องรู้อะไร , ขณะนี้เรามีความรู้อะไรบ้าง, อยู่ในรูปแบบใด, อยู่ที่ใคร

2)   การสร้างและแสวงหาความรู้ – เช่นการสร้างความรู้ใหม่, แสวงหาความรู้จากภายนอก, รักษาความรู้เก่า, กำจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว

3)   การจัดความรู้ให้เป็นระบบ - เป็นการวางโครงสร้างความรู้  เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเก็บความรู้ อย่างเป็นระบบในอนาค

4)   การประมวลและกลั่นกรองความรู้ – เช่นปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน, ใช้ภาษาเดียวกัน, ปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์

5)   การเข้าถึงความรู้ – เป็นการทำให้ผู้ใช้ความรู้นั้นเข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก เช่น ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT), Web board ,บอร์ดประชาสัมพันธ์ เป็นต้น

6)   การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ – ทำได้หลายวิธีการ โดยกรณีเป็น Explicit Knowledge อาจจัดทำเป็น เอกสาร, ฐานความรู้, เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณีเป็น Tacit Knowledge อาจจัดทำเป็นระบบ ทีมข้ามสายงาน, กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม, ชุมชนแห่งการเรียนรู้, ระบบพี่เลี้ยง, การสับเปลี่ยนงาน, การยืมตัว, เวทีแลกเปลี่ยนความรู้ เป็นต้น

7) การเรียนรู้ – ควรทำให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่นเกิดระบบการเรียนรู้จาก  สร้างองค์ความรู้>นำความรู้ไปใช้>เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไปอย่างต่อเนื่อง

กระบวนการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process)

เป็นกรอบความคิดแบบหนึ่งเพื่อให้องค์กรที่ต้องการจัดการความรู้ภายในองค์กร   ได้มุ่งเน้นถึงปัจจัยแวดล้อมภายในองค์กร ที่จะมีผลกระทบต่อการจัดการความรู้  ประกอบด้วย  6 องค์ประกอบ  ดังนี้

1) การเตรียมการและปรับเปลี่ยนพฤติกรรม -   เช่น กิจกรรมการมีส่วนร่วมและสนับสนุนจากผู้บริหาร (ที่ทุกคนมองเห็น), โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร, ทีม/ หน่วยงานที่รับผิดชอบ, มีระบบการติดตามและประเมินผล , กำหนดปัจจัยแห่งความสำเร็จชัดเจน

2) การสื่อสาร – เช่น กิจกรรมที่ทำให้ทุกคนเข้าใจถึงสิ่งที่องค์กรจะทำ, ประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นกับทุกคน, แต่ละคนจะมีส่วนร่วมได้อย่างไร

3) กระบวนการและเครื่องมือ  - ช่วยให้การค้นหา  เข้าถึง ถ่ายทอด และแลกเปลี่ยนความรู้สะดวกรวดเร็วขึ้น โดยการเลือกใช้กระบวนการและเครื่องมือ ขึ้นกับชนิดของความรู้, ลักษณะขององค์กร (ขนาด,  สถานที่ตั้ง ฯลฯ), ลักษณะการทำงาน, วัฒนธรรมองค์กร, ทรัพยากร

4)  การเรียนรู้   - เพื่อสร้างความเข้าใจและตระหนักถึงความสำคัญและหลักการของการจัดการความรู้ โดยการเรียนรู้ต้องพิจารณาถึง เนื้อหา, กลุ่มเป้าหมาย, วิธีการ, การประเมินผลและปรับปรุง

5)      การวัดผล  - เพื่อให้ทราบว่าการดำเนินการได้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่, มีการนำผลของการวัดมาใช้ในการปรับปรุงแผนและการดำเนินการให้ดีขึ้น, มีการนำผลการวัดมาใช้ในการสื่อสารกับบุคลากรในทุกระดับให้เห็นประโยชน์ของการจัดการความรู้  และการวัดผลต้องพิจารณาด้วยว่าจะวัดผลที่ขั้นตอนไหนได้แก่ วัดระบบ (System), วัดที่ผลลัพธ์ (Out put) หรือวัดที่ประโยชน์ที่จะได้รับ (Out come)

6) การยกย่องชมเชยและให้รางวัล  - เป็นการสร้างแรงจูงใจให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและการมีส่วนร่วมของบุคลากรในทุกระดับ โดยข้อควรพิจารณาได้แก่ ค้นหาความต้องการของบุคลากร, แรงจูงใจระยะสั้นและระยะยาว, บูรณาการกับระบบที่มีอยู่, ปรับเปลี่ยนให้เข้ากับกิจกรรมที่ทำในแต่ละช่วงเวลา

สวัสดี

Science_KM Team

รายงานสรุปองค์ความรู้จากกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ประจำปีการศึกษา 2556 ประเด็นความรู้ : การพัฒนางานวิจัย หัวข้อการจัดการความรู้ : การพัฒนางานวิจัยอย่างไรให้มีคุณภาพ

รายงานสรุปองค์ความรู้จากกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้  ประจำปีการศึกษา 2556

การจัดการความรู้ คณะวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี  มหาวิทยาลัยราชภัฏภูเก็ต

ประเด็นความรู้              :  การพัฒนางานวิจัย

หัวข้อการจัดการความรู้   :  การพัฒนางานวิจัยอย่างไรให้มีคุณภาพ

วันเดือนปีที่ดำเนินการ     :  30 สิงหาคม – 1 กันยายน 2556

ผู้เข้าร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้        1. ดร.ชาลินี ถังมณี

                                      2. นายจิตติพงษ์ สังข์ทอง

                                      3. ผศ.ดร.อนงนาฏ  ไพนุพงศ์

                                      4. ดร.พิเชษฏ์ จุลรอด

                                      5. ดร.อับดุลวาหาบ  สาและ

                                      6. นายธนกฤษ จันทร์แสง

                                      7. ผศ.ดร.ผุสดี พรผล

                                                          

สรุปองค์ความรู้ที่ได้      : การพัฒนางานวิจัยอย่างไรให้มีคุณภาพ ผู้เข้าร่วมโครงการได้ถอดความรู้จากประเด็นความรู้การพัฒนางานวิจัย โดยมีกระบวนการให้งานวิจัยมีคุณภาพดังนี้

1. กำหนดหัวข้อ อาจจะมาจากความสนใจ หรือ จากปัญญาที่พบเห็น แล้วหาแนวทางในการแก้ปัญหา

2. หาข้อมูลจาก Paper เพื่อให้ได้ปัญหา และกำหนดปัญหา วางแนวทางในการแก้ไขปัญหา

3.ตั้งเป้าหมายการทำวิจัย ทำแล้วใช้ประโยชน์ได้หรือไม่ กลุ่มใดได้รับประโยชน์

3. เขียนโครงร่างวิจัย สามารถมองเห็นวิธีการแก้ปัญหาและครอบคลุมตามเป้าหมาย

4. หาแหล่งทุนมาสนับสนุนงานวิจัย

5.ดำเนินงานวิจัย

6. สร้าง Connection เพื่อ Discussion ในงานเรา ควรเป็นคนที่อยู่ นอกองค์กร โดยเป็นคนที่เก่งกว่าเรา

7. หาที่เผยแพร่งานเรา เพื่อการตีพิมพ์ และ Guaranty งานเรา โดยดู  Conference ที่น่าเชื่อถือ

ปัจจัยที่ทำให้เกิดความสำเร็จ :     1. การมีส่วนร่วมของทีม อย่างจริงจัง ทำให้งานเดินไปข้างหน้า

                                      2. เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย

                                      3. งบประมาณ

                                      4. การสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชา หรือการจัดสรรเวลาให้เหมาะสม

                                      5. ตัวผู้ทำ หรือ ใจ

                                      6. การสนับสนุน โดยมีเครือข่าย